新甘肅·甘肅經(jīng)濟(jì)日報記者 燕春麗

　　勞動、人事、分配三項制度改革，是破解國企發(fā)展體制機(jī)制障礙的“關(guān)鍵抓手”，更是推動國企建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提升市場競爭力的核心環(huán)節(jié)。自國企改革深化提升行動開展以來，甘肅省國有資產(chǎn)投資集團(tuán)有限公司（以下簡稱“甘肅國投集團(tuán)”）直面改革中的“硬骨頭”，聚焦“能上能下、能進(jìn)能出、能增能減”三大核心目標(biāo)，多點突破、縱深推進(jìn)三項制度改革，極大釋放了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動力與活力，為省屬國企改革提供了可復(fù)制、可推廣的實踐經(jīng)驗。

　　突出“三個重點”，推進(jìn)管理人員“能上能下”

　　在國企改革中，管理人員的“能上能下”是打破身份固化、激發(fā)團(tuán)隊活力的關(guān)鍵所在。甘肅國投集團(tuán)以分層分類管理為基礎(chǔ)、精準(zhǔn)考核為依據(jù)、業(yè)績導(dǎo)向為核心，構(gòu)建起一套動態(tài)高效的管理人員治理機(jī)制，牢固樹立“有為者有位、能干者能上”的用人導(dǎo)向。

　　集團(tuán)全面推動經(jīng)理層成員任期制和契約化管理提質(zhì)增效，強(qiáng)化契約目標(biāo)的科學(xué)性、挑戰(zhàn)性，嚴(yán)格執(zhí)行剛性考核與兌現(xiàn)機(jī)制。通過優(yōu)化“一人一表”差異化考核，加快推動管理人員任期制契約化提質(zhì)擴(kuò)面，并積極探索全員經(jīng)營責(zé)任制，充分調(diào)動和激發(fā)了廣大干部職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　考核是“指揮棒”，精準(zhǔn)施策才能引導(dǎo)管理人員聚焦核心任務(wù)。甘肅國投集團(tuán)樹立鮮明正向激勵導(dǎo)向，修訂完善績效考核相關(guān)辦法，將績效工資占比提升至65%以上，同步構(gòu)建以平時考核為基礎(chǔ)、年度考核為重點、與部門業(yè)績協(xié)調(diào)聯(lián)動的評價體系，實現(xiàn)考核結(jié)果與績效薪酬緊密掛鉤、剛性兌現(xiàn)。

　　選人用人是改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)大力推行“能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰”的干部選用機(jī)制。在2024年干部調(diào)整中，共選拔干部45人，其中80后優(yōu)秀年輕干部10人，有效優(yōu)化了干部隊伍年齡結(jié)構(gòu)。通過持續(xù)加強(qiáng)干部隊伍建設(shè)，集團(tuán)總部員工平均年齡優(yōu)化至40歲左右，中層以上管理人員平均年齡降至47歲，一支“年輕化、專業(yè)化、實干化”的干部隊伍正逐步形成。

　　優(yōu)化“三個機(jī)制”，推進(jìn)員工“能進(jìn)能出”

　　員工是企業(yè)發(fā)展的基石。構(gòu)建“能進(jìn)能出、合理流動”的員工管理機(jī)制，是企業(yè)保持活力的重要保障。甘肅國投集團(tuán)圍繞“提效率、引人才、暢流動”三大目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化崗位評估、選人用人與員工交流機(jī)制，為企業(yè)改革發(fā)展匯聚優(yōu)質(zhì)人力資源。

　　集團(tuán)結(jié)合投資公司功能定位，深入開展“總部機(jī)關(guān)化”專項治理，扎實推進(jìn)定崗、定員、定編工作。通過價值分析和對標(biāo)管理，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，精準(zhǔn)評估崗位價值，合理配置人才隊伍。截至目前，已壓減部門14個、人員編制19人，顯著提升總部運(yùn)轉(zhuǎn)效能。

　　在人才引進(jìn)方面，甘肅國投集團(tuán)系統(tǒng)破解引才難題，持續(xù)優(yōu)化選人用人機(jī)制。制定并實施《人才工作發(fā)展五年規(guī)劃（2024-2028年）》，進(jìn)一步完善人才培養(yǎng)體系，推行公開透明、平等競爭、擇優(yōu)錄用的市場化招聘制度。集團(tuán)積極參加各類專場招聘48場，引進(jìn)優(yōu)秀管理人才、專業(yè)技術(shù)人才及技能人才657名，并積極參與全省人才強(qiáng)基計劃，成功從金融機(jī)構(gòu)和省屬企業(yè)引進(jìn)3名優(yōu)秀金融人才。

　　為打破總部與子公司之間的“人才壁壘”，避免員工因“一崗定終身”導(dǎo)致能力固化，集團(tuán)圍繞“打造新型堅強(qiáng)總部”目標(biāo)，研究制定崗位交流辦法。在充分考慮員工專業(yè)特長、個人能力及崗位需求的基礎(chǔ)上，通過個人申請、自選崗位、雙向選擇與組織調(diào)劑相結(jié)合，有序推動干部合理流動與良性循環(huán)。

　　完善“三個體系”，推進(jìn)收入“能增能減”

　　薪酬分配是激發(fā)員工動力的核心杠桿。實現(xiàn)收入與業(yè)績緊密掛鉤、能增能減，才能有效調(diào)動員工積極性。甘肅國投集團(tuán)圍繞“精準(zhǔn)考核、市場化分配、正向激勵”三大方向，持續(xù)完善薪酬分配體系，讓“多勞多得、績優(yōu)薪優(yōu)”成為常態(tài)。

　　企業(yè)負(fù)責(zé)人是經(jīng)營管理的核心決策者，其薪酬分配直接影響企業(yè)發(fā)展方向。集團(tuán)修訂完善《子企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法》，突出效益導(dǎo)向，針對所屬企業(yè)不同功能定位、行業(yè)特點和發(fā)展階段，實施“一企一策”差異化考核，建立健全效益決定薪酬、增量業(yè)績決定增量薪酬的激勵約束機(jī)制。同時，構(gòu)建與企業(yè)年度及任期業(yè)績考核緊密掛鉤、與職工工資增長幅度相協(xié)調(diào)的負(fù)責(zé)人薪酬制度，并建立薪酬追索扣回機(jī)制，強(qiáng)化責(zé)任追究，實現(xiàn)激勵與約束并重。

　　立足綜合性國有資本投資公司定位，結(jié)合實體企業(yè)、類金融企業(yè)及支持保障企業(yè)的行業(yè)特點，集團(tuán)修訂《子公司工資總額管理辦法》，從經(jīng)營責(zé)任、效益和風(fēng)險三個維度匹配薪酬策略與水平，“一企一策”確定工資總額聯(lián)動指標(biāo)，分類調(diào)整基本工資與績效工資比例。調(diào)整后，績效工資占比最高達(dá)到60%，充分體現(xiàn)“績效是掙出來”的分配導(dǎo)向。

　　在短期激勵的基礎(chǔ)上，甘肅國投集團(tuán)還構(gòu)建了常態(tài)化正向激勵體系，重塑業(yè)績考核指標(biāo)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)目標(biāo)利潤設(shè)定的靈活性，完善與企業(yè)經(jīng)營效益強(qiáng)掛鉤的工資總額決定和調(diào)整機(jī)制，實現(xiàn)職工工資水平與企業(yè)功能定位、市場競爭力提升相匹配。這一系列舉措推動員工從“打工者”向“所有者”轉(zhuǎn)變，形成“風(fēng)險共擔(dān)、利益共享”的利益共同體，有效激發(fā)了員工動力與企業(yè)活力。